Competência 4 de 8 - Iteração
“Uma liderança do serviço público na era digital entende a importância da iteração e dos ciclos de feedback rápidos e consegue criar um ambiente de trabalho de aprendizagem contínua e melhorar resultados.”
Antecedentes dessa competência
As burocracias adoram um plano detalhado. No cerne de qualquer projeto governamental importante está a existência de um plano ‘altamente elaborado e preparado’ - que registre em detalhes precisos exatamente como cada parte de um projeto será entregue assim que a 'implementação' começar.
Essa abordagem é fundamental ao construir coisas com grandes quantidades de concreto, aço e cimento - sejam estradas, pontes, escolas ou hospitais. Esses projetos precisam de um planejamento inicial extremamente detalhado porque um pequeno erro de planejamento na construção de um túnel ou canal pode custar muitos milhões - e potencialmente vidas.
Os governos construíram estradas e túneis por tanto tempo que as abordagens de gerenciamento de projetos centradas no planejamento tornaram-se ortodoxas para todos os projetos governamentais. Isso funcionou bem por muito tempo, facilitando algumas conquistas históricas ao longo do percurso.
No entanto, nas últimas duas décadas, as tecnologias digitais derrubaram as suposições que sustentam o planejamento inicial. As décadas de 1990 e 2000 foram repletas de projetos de tecnologia no setor público que fracassaram, muitas vezes de forma onerosa em termos financeiros e políticos. Isso ocorreu apesar do fato de serem geralmente gerenciados usando práticas de planejamento modernas e extremamente detalhadas para prever e lidar com todos os cenários e casos extremos.
Mesmo quando esses sistemas foram 'concluídos', muitas vezes não trouxeram benefícios. Os projetos muitas vezes acabavam sendo difíceis de usar ou eram simplesmente tão complicados que ninguém sabia como modificá-los ou repará-los, deixando um problema de TI desatualizada. Políticos e gerentes muitas vezes ficaram frustrados - incapazes de entender por que sua administração fracassou com projetos que pareciam simples.
O que aconteceu, ainda que sutilmente, foi a vingança da complexidade: os planejadores do governo acreditavam que poderiam lidar com projetos de qualquer nível de sofisticação porque, no final do século 20, haviam alcançado tantas conquistas extraordinárias. No entanto, esses grandes projetos emblemáticos - foguetes lunares, barragens e túneis submarinos - não possuíam a mesma complexidade que o pagamento de pensão a uma pessoa.
Um serviço digital acaba sendo fundamentalmente menos receptivo a soluções planejadas antecipadamente do que os megaprojetos governamentais.
Um novo quadro de gerentes de projetos - principalmente no setor de tecnologia - observou e reagiu a esse problema. Tendo vivenciado e identificado os limites do planejamento antecipado, desenvolveram novas técnicas de gerenciamento de projetos que trabalham com a complexidade e não contra ela.
Esse grupo inventou a gestão ágil de projetos (e vários parentes próximos) que, apesar de suas diferenças, possuem um aspecto comum. Em vez de tentar planejar todos os detalhes de um projeto antecipadamente, eles confiam na construção rápida de protótipos que são testados por usuários reais. Esses usuários dão feedback e o plano é revisado. Isso acontece repetidamente e, em consequência, os projetos tendem a fornecer serviços fundamentalmente melhores para as pessoas que os utilizam.
Por volta de 2010, os governos começaram a fazer experiências com a gestão ágil de projetos. Mas no momento em que este texto foi escrito, a transição para o Ágil ainda estava em seus primórdios.
Significado desta competência
Os dirigentes do serviço público precisam:
● Estar familiarizados com a ideia de que diferentes tipos de projetos precisam de diferentes tipos de gestão;
● Ser capazes de reconhecer as características, pontos fortes e fracos das diferentes abordagens de gestão de projetos;
● Ter a capacidade de escolher metodologias de gestão de projetos adequadas para diferentes tipos de projetos;
● Ser capaz de explicar por que algumas políticas e serviços são muito mais propensos a ter sucesso se forem iterados rapidamente;
● Entender como uma cultura de trabalho iterativa deve ser gerenciada. Isso significa criar um ambiente que promova a segurança psicológica, o respeito às evidências e o incentivo a diversas ideias e perspectivas.
Nenhuma das opções acima exige que todos os dirigentes de serviço público precisem ser especialistas nos detalhes das técnicas de gestão de projetos. No entanto, precisam ter familiaridade suficiente com esses métodos para garantir que suas próprias decisões e práticas de gestão não prejudiquem os padrões de trabalho de uma equipe que está tentando trabalhar de maneira ágil.
Por que esta competência foi desenvolvida e acordada?
Nossa lista de 8 competências essenciais foi criada para complementar competências atuais já existentes, muitas vezes ensinadas em escolas de administração pública ou de políticas públicas. Todas as nossas oito competências, portanto, representam competências que não estão sendo ensinadas aos servidores públicos atuais nem aos futuros ou requerem alguma atualização para terem sucesso na era digital.
A maioria das habilidades de serviço público trata de ensinar os tomadores de decisão a acertarem na primeira tentativa. Seja na previsão econômica ou no planejamento das finanças públicas, o objetivo é ensinar às pessoas habilidades que lhes permitam prever o futuro e moldá-lo de acordo com a maneira como interpretam sua atribuição de política.
O objetivo dessa competência não é afirmar que a previsão é impossível ou inadequada. É desenvolver um conjunto de ferramentas para futuros dirigentes públicos e capacitá-los a determinar quando é apropriado planejar e quando iterar, bem como adquirir as habilidades de persuadir e, em seguida, formar uma equipe para adotar a abordagem apropriada.
Sugestão de leitura
The Agile Manifesto, Explained - Kris Hughes
Using scrum in outsourced government projects: An action research - de Sousa, T. L., Venson, E., Figueiredo, R. M. D., Kosloski, R. A., & Ribeiro, L. C. M.
Agile and adaptive governance in crisis response: Lessons from the COVID-19 pandemic - Janssen, M., & van der Voort, H.
Agile government: Systematic literature review and future research - Mergel, I., Gong, Y., & Bertot, J.
The New Practice of Public Problem Solving - Slaughter, A, McGuiness, T
Agile government: Systematic literature review and future research, in: Government Information Quarterly, 35(2): 291-298 - Mergel, I., Gong, Y., & Bertot, J.